Hvordan setter du sammen et kompetent styre?

Begynn med å kaste ut advokaten!

Som i det meste annet i forretningslivet, så finnes det ingen trylleformel eller quick fix-løsning når det gjelder å sette sammen et kompetent styre. Et optimalt sammensatt styre er nærmest uoppnåelig, da eierne (ofte gjennom valgkomitéen) gjerne ønsker seg et styre slik som Dag J. Opedal har fremstilt det: “vi ønsker oss en blanding av Supermann, Einstein og Mor Theresa som styremedlemmer.”

Men hvorfor kaste ut advokatene?

Jeg har ikke klart å finne noen oversikt over antall advokater og jurister som har verv i norske styrer, men at dette er den yrkesgruppen som er i flertall i alle fall blant styrelederne tror jeg det neppe hersker tvil om. Hvorfor er det sånn? Min antagelse er at veldig mange bedriftseiere oppfatter at det er såpass mye juss forbundet med styrearbeidet, at de rett og slett ikke tør annet enn å anlite personer med slik kompetanse som ledere. Nå vil jeg gjerne understreke her og nå at jeg har meget stor respekt for jurister både med og uten advokatbevilling. Dersom jeg skal forsøke å gi en oppsummering av hvordan jeg ser på denne yrkesgruppen, så er det som meget hardtarbeidende, faglig dyktige, med høy integritet og med stor vekt på bruk av fakta. Hvorfor foreslår jeg da at man skal kaste de ut av styrene? Årsaken er simpelthen at jeg mener eierne må starte “med blanke ark”. Advokater skal selvsagt være med, som andre viktige yrkesgrupper, men ikke start med dem.

Grovt sett kan vi dele styrets oppgaver i tre overordnede områder:

1. Strategiområdet
2. Kontrollområdet
3. Styringsområdet

Dersom vi fortsatt oppholder oss på det overordnede nivået, så løser styret område tre i hovedsak ved å ansatte (og avsette) daglig leder. Område 1 og 2 derimot må de etter mitt skjønn involvere seg langt mer i, og gå mye dypere i de enkelte sakene. Av disse vil alltid strategiområdet være viktigst. I gode gamle dager (les: for fem til 10 år siden) overlevde et selskap med god kontroll og styring, men med en utydelig eller manglende overordnet strategi, gjerne i flere år før de gikk konkurs. I dag risikerer de å være “out of business” før året er omme. Det første vi må se etter ved sammensetning av et styre er derfor personer med strategisk kompetanse. Dette kan være innenfor den bransjen selskapet opererer i, eller det kan være innen spesifikke områder eller markedstrender. I disse dager finner jeg det særdeles overraskende at ikke markedet for dyktige ledere med digital kompetanse “støvsuges” inn til styrerommene. Det hjelper lite med en advokat som er spesialist på Aksjelovens § 8-10 dersom selskapet mangler en strategi som vil sikre overskudd i fremtiden. Et styre uten innsikt i hvordan Amazon, Apple, Alibaba, Tencent

og Google radbrekker og fullstendig omkalfatrer bransje etter bransje (disrupsjon er det populært å kalle det), eller et styre som ikke har noen klar formening om hvordan selskapets verdikjede vil endre seg i fremtiden (ikke kunnskap om, men formening om), lever høyst sannsynlig på “lånt tid”.

Når det er sagt så må selvsagt et godt styre være sammensatt av komplementære ferdigheter. En eller to personer som er spesielt dyktige på strategi, en som er meget sterk på det finansielle (kontantstrøm, likviditet, avkastning, finansiering – les mer om regnskapsforståelse her), en person som kanskje kjenner strømningene i markedet meget godt, kanskje en generalist med bred kompetanse og erfaring fra flere områder, og kanskje en eier eller to med sin spesielle kompetanse. Like personer “leker” definitivt ikke best i styrerommet, så styreleder må være en sterk personlighet som har evnen til å skjære gjennom og enten finne frem til flertallsbeslutninger, eller aller helst til konsensusbeslutninger hvor alle kan være enige (les mer om hva du bør gjøre ved ueniget, da dette kan påvirke ditt ansvar som styremedlem).

Hvordan finner du frem til dyktige styremedlemmer?

Mitt råd er å prate med mennesker både i og utenfor din egen bransje. Er du på et seminar eller en samling, og du hører en foreleser du mener virker dyktig innenfor et område du mener du trenger i ditt styre, så ta direkte kontakt. I Norge er det dessverre slik at det finnes mange såkalte styregrossister. Det er i seg selv vanskelig å forstå at enkelte virkelig har tid til å arbeide i flere enn 2 eller maks tre styrer (i tillegg til full jobb), men det fine er at det finnes utrolig mange kompetente mennesker som er “ledige” i markedet. Ikke undervurder størrelsen eller utfordringer i egen bedrift – den dyktige foreleseren er ikke nødvendigvis så ettertraktet til styrerommet som du tror, til tross for at vedkommende høyst sannsynlig burde ha vært det dersom du mener at vedkommende er strategisk sterk.

Hvor mye skal du betale for et styremedlem?

På generell basis kan vi si at det er meget billig å engasjere ett styremedlem. I mindre selskaper er det kanskje snakk om mellom kr. 75.000,- til kr. 100.000,- i året. I større bedrifter er man fort over kr. 150.000,-. Dette er selvsagt mye penger, men med 6 styremøter à 6 timer og med 4 timer forberedelse og 2 timer etterarbeid, og kanskje minimum 1 time reisevei tur/retur, så blir kr. 100.000,- en betaling på under kr. 1.300,-/time. Forsøk å finne en dyktig konsulent til den prisen! Når det er sagt er det som regel ikke betalingen som er det avgjørende for de som sier ja til et slikt oppdrag. Spennende utfordringer, nye bransjer, interessante eiere og drivere og ikke minst en mulighet til å bidra til forbedring er det som ofte motiverer (les mer om hva styret er opptatt av her).

Avholdelse og gjennomføring av styremøter

Min erfaring er at styremøter bør avholdes på dagtid i den grad man klarer å få det til. Styret tar beslutninger som kan vise seg å bli avgjørende for selskapets fremtid, og de beslutningene tas best når man er våken og opplagt, og ikke etter en lang og hard arbeidsdag. Når det gjelder den praktiske gjennomføringen så finnes det en del gode maler for hvordan dette kan gjøres, men her vil det etter mitt skjønn være viktig å velge en erfaren styreleder. Et styremedlem som bidrar med spesifikk kompetanse innenfor et fagområde bør ikke ha mange års erfaring fra styrerommet, men lederen må ha dette for å kunne lede og styre gruppen gjennom både viktige utfordringer og “urene farvann”. Med henblikk på innledningen i dette innlegget, så mener jeg bestemt at du nå kan vurdere advokatene igjen. Juridisk kompetanse er en forventning til styrelederen (selv om man ikke trenger å ha avlagt juridikum for å få det), og erfaring fra flere styrer vil komme godt med. Det vil derfor ikke være utenkelig at advokaten allikevel velges inn som leder, men det må være den generell kompetansen vedkommende har, og ikke kun utdannelsen som er avgjørende. For bistand til den praktiske gjennomføringen av styremøtene kan det være smart å vurdere digitale hjelpemidler som f.eks. Plandisc.

Om kjønn i styreutvelgelsen

For noen år siden fullførte jeg mastergradskurset “Det verdiskapende styret” på Handelshøyskolen BI. Et tema som kom opp den gangen var fordeling av menn og kvinner i styrerommet. Temperaturen i debatten steg betraktelig når vi kom inn på temaet kvotering. Så langt jeg husker var den nær sagt ingen av kvinnen i forelesningssalen som ønsket å bli kvotert, tvert i mot så de på det som litt nedverdigende. Jeg har stor forståelse for deres synspunkter, og jeg hadde håpet at vi nå var kommet noe lenger når det gjelder dette temaet i det norske samfunnet. Jeg skal ikke dvele mer rundt dette enn kun konstatere at det åpenbart er mindre intelligent å velge styremedlemmer blant 50 % av de aktuelle kompetente kandidatene istedenfor å velge blant samtlige.

Om alder i styresammensetningen

Jeg var på et foredrag i Boston i september, og der hevdet Facebook at 50 % av arbeidstagerne vil være såkalte millennials i løpet av 2020. Selv om 60 er den nye femti, og antagelig er 50 det nye førti, så kan ikke fysisk og psykisk sinnelag hjelpe oss som er oppvokst med ball på løkka og uten Wi-Fi og Internett til å forstå fullt ut hvordan de som ikke har opplevd en verden uten Internett tenker og agerer. Millennials blir gjerne definert som de som er født en gang på 80-tallet. Det er skrevet mye om hvordan denne generasjonen tenker og agerer, men etter disse kommer de vi gjerne kaller generasjon Z, eller bare Gen Z, Det er nok bare å innse at dagens 40- og femtiåringer som bekler de fleste styreverv vil få utfordringer med å forstå hvordan Gen Z vil forholde seg både som kunder og ansatte til din bedrift. Det bør derfor vurderes om du trenger en representant fra “de unge” inn i ditt styre. Det er mange utfordringer forbundet med å ta inn et styremedlem som på de fleste områder tenker og agerer annerledes enn alle de andre i styrerommet, men du bør virkelig tenke gjennom om det er noe du bør gjøre allikevel. Annerledestenkende, og spesielt de som forstår dine fremtidige kunder, kan vise seg å være avgjørende for fremtidig suksess. Ta derfor dette opp til drøftelse blant eierne – kanskje bør en millennial eller en generasjon Z få plass i styret ved neste valg.

Er det mulig å finne det optimale styret

Det er viktig å få med seg at det nok ikke finnes et optimalt styre. Utfordringer og problemstillinger styret blir stilt overfor er stadig i endring og ikke minst situasjonsbestemt. Et optimalt styre en dag, kan være mindre optimalt neste dag. Det kan derfor ikke understrekes nok at komplementære ferdigheter og forskjelligtenkende styremedlemmer er særdeles viktig, og at strategisk kompetanse nok vil være det aller viktigste også i fremtiden.