Moderne ledere bidrar til innovative kulturer. Hva med deg?

Group of happy young friends playing ping pong table tennisDe fleste av oss svarer ja på spørsmål om vi er moderne ledere, men vi blir fort litt mindre bastante når vi også skal “signere på” at vi bidrar til en innovativ kultur. Selv har jeg lenge stått for en filosofi om at de som rapporterer til meg selv må bestemme hvor de utfører jobben, så lenge den blir gjort. Om en slik form for selvbestemmende ledelses-filosofi bidrar til innovasjon og en innovativ kultur må jeg ærlig innrømme at jeg ikke har vurdert med basis i empiriske studier. Jeg har simpelthen tatt det for gitt at den friheten som praktiseres automatisk underbygger og støtter opp om innovasjon og kreativitet.

Da jeg i siste nummer av Harvard Business Review (HBR january-february 2019) komhbr 1 2019 over en artikkel skrevet av professor Gary P. Pisano ved Harvard Business School med tittelen “The Hard Truth About Innovative Cultures” med undertittelen “Creativity can be messy. It needs discipline and management.” ble jeg derfor ekstra interessert. Hvordan kan man forene kreativitet, innovasjon og disiplin? I følge Pisano er den vanlige oppfatningen at man for å fremme suksessfull innovasjon er avhengig av å legge til rette for et miljø med toleranse for feil og en villighet til å eksperimentere. Videre må det være trygt å si i fra, man må samarbeider på tvers og det må helst ikke finnes hierarkiske organisasjoner med mange ledd. Problemet er bare at det er viktige ting som mangler “i ligningen” i følge professoren. Alle disse lett-å-like faktorene er viktige, men de må ha tilsvarende balanserende faktorer som ofte oppfattes som mindre motiverende slik som: intoleranse for inkompetanse, beinhard disiplin, man må kunne stole helt og holdent på den enkelte medarbeider, og man trenger sterk ledelse.

Dersom vi gjennomfører en undersøkelse og spør medarbeidere om de ønsker å jobbe i en bedrift hvor en innovasjonskultur råder, så vil nok de aller fleste svare ja. Dersom vi spør de samme medarbeiderne om hvordan de vil beskrive en slik kultur, så kommer nok ord som toleranse for feil, villighet til å forsøke nye ting, psykososial trygghet, stor grad av samarbeid på tvers og flate hierarkier opp. I følge Pisano viser det seg derimot at det er få som lykkes med å skape slike kulturer, og som samtidig leverer resultater. Dette fremstår som overraskende all den tid disse kulturelle kjennetegnene er lette å identifisere, og de aller fleste ønsker å jobbe i en slik kultur. Antagelig ligger problemet i at man glemmer at alle disse lett-å-like faktorene kun er den ene siden av medaljen. Det finnes en bakside på medaljen også her!

Hva kjennetegner de som lykkes?

Veldig ofte trekkes Google frem i slike sammenhenger, og de har uten tvil en stor grad av toleranse for feil (Google Glass har jo ikke akkurat blitt noen stor suksess). På den annen siden er nettopp Google i en situasjon som ikke på noen måte kan sammenlignes med oss andre. Dette selskapet er ett av de vanskeligste i verden å få jobb i. De rekrutterer rundt 5.000 ansatte hvert år, og de rapporterer at de har rundt 2 millioner søkere til disse jobbene. Som en rask hoderegner har du allerede kommet frem til at de har rundt 400 søker til hver eneste stilling – tror du de klarer å rekruttere kompetanse inn i sin organisasjon?! Til tross for dette er både Google, Amazon og Apple kjente for å sette ekstremt høye krav til leveranser fra sine ansatte, og de som ikke “leverer varene” blir enten “sendt på dør” eller omplassert til andre stillinger. Inkompetanse tolereres overhode ikke. Setter du slike høye krav til dine innovative og kreative medarbeidere, og skjer det ofte at du må si opp noen, omplassere de eller at de mister all sin bonus? Nå tenker du kanskje at det skal være stor toleranse for feil på de innovative avdelingene, og det er rett, men her skiller studiene til professor Pisano på to forskjellige typer feil.

  1. Feil som fører til verdifull læring for fremtidig innovasjon – disse feil oppmuntres
  2. Feil som ikke fører til verdifull læring – disse feil må få konsekvenser

En annen observasjon som også er gjort i studien er at ledere ofte kvier seg for å skifte ut medarbeidere som ender opp med type 2 feil. Spesielt dersom den ansatte ikke er den direkte årsaken til inkompetansen, eller at den ansatte ikke personlig kan klandres. F.eks. kan en person som er meget dyktig innenfor et spesielt teknologisk felt plutselig være helt akterutseilt gjennom et teknologisk paradigmeskifte. Den ansatte kan ikke klandres direkte for dette, men en organisasjon som ønsker suksess gjennom en innovasjonsdrevet kultur kan allikevel ikke forsvare at vedkommende fortsetter i samme rolle.

Villighet til å prøve og teste, men med stor grad av disiplin

Evnen til å takle og jobbe med usikkerhet er ofte et tydelig tegn hos bedrifter som jobber med innovasjon. De gir ikke inntrykk av at de har alle svarene på forhånd, og de er komfortable med at det ikke alltid er slik at de kan analysere seg frem til svar med to streker under. Dette må ikke på noen måte forstås dit hen at de er villige til å akseptere at alle mulige forsøk og tester kan forsvares med at man driver med innovasjon. De beste selskapene er høyst disiplinerte, og har gjerne relativt strikte rammeverk for hvordan man jobber med innovasjon. De har gjerne klare såkalte “gates” prosjektene skal gjennom, hvor det i hver “gate” skal besluttes om innovasjonsprosjektet skal fortsette, endres eller avsluttes. Det gis lite rom for prøving og feiling utenom de faste rutinene.

Brutal ærlighet

Det er et faktum at den norske ledelsesmodellen, hvor ansatte kan si hva man mener og tenker i en direkte og åpen form, støtter læring og innovasjon. Det reduserer faktisk også sannsynligheten for katastrofale feil i følge professor Amy Edmondson ved Harvard Business School. Det er dog viktig å huske på at også dette virker begge veier. Dersom det er trygt og uten fare for represalier at en ansatt stiller spørsmål ved beslutninger og kanskje kritiserer sin leder i negative ordelag, så må det også være slik at lederne både kan og bør komme med sine åpne og ærlige tilbakemeldinger. Brutal ærlighet viser seg nemlig å være en kritisk faktor for god innovasjon, da dette er grunnlaget for at innovasjoner både kan utvikle seg og ikke minst forbedres.

“Act on fact” sa min tidligere sjef Jon Brynildsen ofte. I denne settingen er det selvsagt viktig at all form for kritikk (både positiv og negativ) og alle andre tilbakemeldinger baserer seg på fakta. Brutal ærlighet må også kunne besvares med “samme mynt”, og da er det faktiske data og klar logikk som gjelder i diskusjonene.

Undersøkelser viser at når det gjelder innovasjon, så vil den ærlige organisasjonen slå den “snille” organisasjonen hver eneste gang. Den sistnevnte har en tendens til å blande høflighet og gode intensjoner med respekt. Det er viktig å huske at det ikke er noe motsetningsforhold mellom å være direkte og ærlig og samtidig vise respekt. Det skal samtidig legges til at slike åpne og ærlige organisasjoner selvsagt ikke passer for alle. Det er ikke nødvendigvis veldig hyggelig å jobbe et slikt sted, og noen vil nok oppfatte det som en aggressiv arbeidsplass, hvor de fleste påstander blir utsatt for tøffe konfrontasjoner.

“Leaders must be very transparent with the organization about the hard realities. These cultures are not all fun and games.”
Gary P. Pisano

Høye krav til ledelse!

Det kan være lett å trekke konklusjonen at et flatt hierarki krever mindre ledelse, men i følge professor Piano er det faktisk det motsatte som er tilfelle. Flate hierarkier krever sterkere ledere. Dersom lederne ikke gir klare strategiske føringer og veivalg, kan man risikere å ende i kaos. Det er på ingen måte sikkert at det relativt flatt organiserte Apple ville ha opplevd en så enorm suksess uten en Steve Jobs som både var utrolig visjonær og klar i sin tale, samtidig som han var nådeløst detaljopptatt når det gjaldt både det tekniske og ikke minst alt rundt design.

“It’s tough out there man!”

Jeg husker en tidligere HR-direktør i DnB som holdt et foredrag for oss på bachelorstudiet på BI for mange år siden. Han formulerte det slik når han skulle fortelle oss studenter hva vi gikk til i når vi skulle ut i næringslivet: “It’s tough out there man!”. Jeg husker også godt at jeg synes det var både motiverende og litt skremmende å høre hans historier fra virkeligheten.

Som leder må du daglig ta tøffe, og ofte

Innovasjonsfaktorer
Min illustrasjon av professor Pisanos funn

upopulære, avgjørelser som påvirker flotte medarbeidere og kollegaer. En beslutning om å bevege seg mot en innovativ kultur er derfor også en tøff beslutning. Dersom du ikke er villig til å se begge sider av medaljen, og ta de avgjørelser som også vil gi de “mindre-lette-å-like” konsekvensene, så er du ikke klar for å begynne prosessen med å endre kultur i denne retningen.

Tenk deg derfor godt om før du bestiller bordtennisbord, PlaysStation, ørelappstoler og avanserte espressomaskiner for plassering i kantinen – har du virkelig lyst til å lede en innovativ organisasjon?

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s