Det finnes utallige bøker skrevet om hvordan oppnå suksess, og i forskjellige bransjer, forskjellige konkurransesituasjoner, forskjellige settinger og i forskjellige deler av verdikjeden er det selvfølgelig ikke ett svar alene som er “the holy grail”. Når det er sagt så er det ett svar som nesten alltid går igjen. Sist jeg hørte dette var i den meget gode Podcasten “In Good Company with Nicolai Tangen” hvor han intervjuer CEO og styreleder David M. Solomon i Goldman Sachs. Spørsmålet til oljefondsjefen var enkelt: “What is the secret sauce of Goldmans?”, og svaret fra Solomon var enda enklere: “It’s the people!”.
Tilsvarende fant også vi i Bright Performance AS da vi gjennomførte en stor undersøkelse i næringslivet om hva industrielle eiere så etter når de skulle kjøpe bedrifter. Svarene varierte også her, men flere av direktørene i de store børsnoterte selskapene hadde en eller annen vinkling på samme tema. Best ble det nok oppsummert av dr. Stig Andersen i det statlige investeringsselskapet Investinor: “Vi investerer ikke i selskap – vi investerer i folk!”.
Virgin gründer Sir Richard Charles Nicolas Branson er kanskje en av nåtidens mest siterte ledere. En av årsakene til dette er selvsagt hans evne til å uttale seg kort og konsist om viktige temaer i næringslivet, samtidig som han får frem poengene på en elegant måte. Sir Richard er kjent for å ha startet over 360 forskjellige bedrifter, og med den suksessen han har hatt, er det liten tvil om at hans håndtering av mennesker (ansatte) har vært enestående. Hans fokus på de ansatte føyer seg inn i rekken til mange andre suksessfulle ledere, men han går enda lenger enn mange andre: de ansatte skal settes foran kunden i prioriteringsrekken.
Det norske trepartssamarbeidet (arbeidstagerne, arbeidsgiverne og staten) som startet allerede i mellomkrigstiden har mye av æren for at ansatte over det ganske land i store trekk har blitt tatt godt vare på her på berget. Vi har kanskje verdens beste sykelønnsordning (i alle fall sett fra et ansatt ståsted), gode pensjonsordninger og ferie- og fritidsordninger av ypperste klasse. Du tenker kanskje at dette må da være mer en nok for at de ansatte skal bli tilfredsstilt, og det har du nok isolert sett rett i. Utfordringen er at det i et konkurranseutsatt marked ikke holder med tilfredse ansatte om din bedrift skal lykkes meget godt – du trenger høyt motiverte og ikke minst de aller dyktigste medarbeiderne på flere viktige plasser i din organisasjon. Så blir spørsmålet selvsagt om hvordan man kan få til det, og her finnes det heldigvis flere gode råd å ta med seg.
Litt ut på starten av 2000-tallet husker jeg godt at tidligere BI rektor Jørgen Randers 
fortalte hvor enkelt det var å rekruttere gode medarbeidere. De krevde jo kun tre ting i følge professoren: masse lønn, ubegrenset ros og gratis bredbånd. I ettertid har det jo blitt mer og mer populært å legge til nivåer i Abraham Maslows behovspyramide. Det begynte med WiFi, fortsatte med batteri (til mobilen) og det siste jeg har sett er at det nå gjerne står krav om bærekraft nederst. Uansett hva vi legger til, så er det i alle fall sikkert at vi må tilby en total pakke for å “få tak i de beste hodene”. Hva dette skal bestå i vil nok variere fra bedrift til bedrift, fra marked til marked og sannsynligvis mellom små, mellomstore og store organisasjoner. Det siste aspektet kan det være lurt å dvele litt rundt. Har du hørt utsagnet “det har ikke vi råd til, vi er ikke et stort børsnotert selskap!”. Min påstand vil i mange tilfeller være at du heller må fokusere på hvorfor de store velger å bruke penger på slike saker. En økonomiansvarlig i en stor bedrift (+250 ansatte) må tenke seg langt grundigere om før hen sier ja til ekstra ansattegoder, enn en ansvarlig for en bedrift på 10 ansatte. En årlig kostnad på f.eks. kr. 2.000,- pr. ansatt for det lille selskapet vil jo utgjøre kr. 20.000,-, mens for det store selskapet i mitt eksempel vil kostnaden overstige en halv million kroner. Fortjeneste pr. vare omsatt eller pr. konsulenttime solgt er ikke nødvendigvis høyere.
Tilbake til podcasten til “Statens pensjonsfond utland” og Nicolai Tangen. Goldman Sachs sjefen får også spørsmål om hvordan man bør kompensere dyktige medarbeidere. Svaret til Solomon lyder: “It is of course the overall package: it’s pay, it’s compensation, it’s experience, it’s long-term wealth creation, it’s benefits – it’s a whole package of things.”
A whole package of things!
De aller fleste av oss jobber ikke i de store selskapene, men i de små og de mellomstore. Selv om det ikke lenger er bare Google, Facebook og andre kjente selskaper som har shuffleboard, bordtennisbord, dart, en langt over middels kaffemaskin i lounge området på kontoret og en kjent kokk i kantinen, så stilles det stadig høyere krav fra ansatte. Ikke minst gjelder dette heldigvis omdømme – hvilket ofte er knyttet til bærekraft. Flere og flere synes det er viktig å jobbe i et selskap som enten i seg selv utgjøre en positiv forskjell på klima, miljø og sosial rettferdighet, eller som er villig til å satse penger og investere i “en bedre verden for oss alle”.
Svaret er enkelt, men gjennomføringen er vanskelig.
Ønsker du å tjene mer penger i bedriften din er svaret enkelt: sats på de ansatte. Problemet er hvordan. Markedsriktig lønn, funksjonelle lokaler, løsninger for bruk av hjemmekontor og (relativt) flate hierarkiske strukturer er det enkle. Det vanskelige er hva vi skal tilby i tillegg. Firmaleilighet i Spania, sponsing av det lokale fotballaget, events for ansatte med konserter og turer, ekstra fleksibilitet for småbarnsforeldre, støtte til WWF eller andre gode formål, aksjeprogram, etterutdanning og kurs, treningsrom eller gratis månedskort, ekstra ferie, høy pensjonsopptjening, rabattordninger, mentorordninger, yoga på arbeidsplassen, osv., osv. Min erfaring er at det absolutt viktigste for en ansatt – når hen først har sagt ja – er “å bli sett og fulgt opp”. Du må derfor ikke glemme ledere og mellomledere – det er ikke en medfødt egenskap å kunne se og stille riktige krav til sine medarbeidere. Dette må det trenes på, og husk at dette punktet også inneholder det å “være leder”. Det å si ja til alt og aldri gi klare instrukser og stille klare krav og forventninger, er ikke det en moderne medarbeider ønsker seg.
Hva med kultur?
På handelshøyskolen på slutten av åttitallet lært vi at kultur var utrolig viktig. Dette stemmer selvsagt fortsatt, men ikke i like stor grad. I de virkelig store organisasjonene som opererer i mange land, så er det naturlig nok forskjellige kulturer, men også i mellomstore selskaper opplever vi oftere og oftere at vi må leve med forskjellige kulturer side om side. Vi kan ikke forvente at 10 forskjellige nasjonaliteter på arbeidsplassen har lik kultur. Vi kan ikke forventet at en ingeniør med doktorgrad i lakseoppdrett tenker og agerer helt likt med en ansatt innenfor regnskap eller HR. I podcasten til oljefondet og Nicolai Tangen intervjues også CEO Mary Barra i General Motors, og hun er veldig klar på hva som gjelder: verdier! Selskapenes verdier har nå blitt viktigere og viktigere. GM sine verdier er forresten: “innovation, responsibility, teamwork and continuous improvement”, men Barra understreker: “how you act and what you do is so much more important than a slogan on a wall”. Så kanskje er kulturen fortsatt det viktigste, men den må uansett ha sitt utgangspunkt i et verdisett i bunn.
Per Jørgens blogg 